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经典的“创新实务与创业策略"(二)

作者: 时间:2019年11月07日 信息来源:

       然而,这故事要从麦当劳的创始人雷克罗克说起:起初他推销奶昔制造

  机给汉堡贩卖店,他注意到其中有一个客户一家位于 加州小镇的汉堡店,

  购买数倍于其店址与规模正常需要的机器。他对这种现象加以调研,发现有个

  老年人通过将快餐作业加以系统化创新,改变了快餐业的运营方式。于是,克

  罗克买下了他的设备,并基于原始拥有者的意外成功,将它建构成一个如今数

  百亿美金级的大企业。

     麦当劳所展现出来的就是‘创业精神或企业家精神"。确切地说,麦当劳

  并没有发明任何新东西,任何一家美国的高级餐厅老早就开始供应它的最终产

  品了。但是,通过应用“管理的概念和技术”(思考顾客所重视的价值), 使产

  品标准化、规格化,设计流程与操作工具,以及分析工作流程与结果并设定标

  准,并依据该标准培训员工,麦当劳不但大幅提高了“资源的产出”,而且开创

  了一个新市场和新顾客阶层,这就是创业精神,也是企业家精神的精髓所在。

  克罗克直到八十多岁过世,一直担任该公司的总裁。但是他建立了一个最

  高的管理团队,使它经营公司的全盘业务,同时还任命自己为公司的“营销良

  心”。一-直到他去世前,他每周访问两三家麦当劳连锁店,检查它们的产品品

  质、清洁卫生程度以及服务是否亲切友善。更重要的是,他观察来到店里的顾

  客,和他们交谈,并倾听他们的意见。这使得公司能做出必要的改变,并维持

  它在快餐界的领导地位。

     像迪士尼公司的迪士尼与麦当劳的克罗克,都是受人尊敬的企业创始人。

  他们都有丰富的想像力以及自我驱策力,并富于创造力、创业精神(或企业家

  精神)与创新的思想。他们积极参与公司的例行性业务,并负起公司的创业责

  任。他们都依赖本人的“创业家性格”,而并未将企业家精神根植于明确的政策

  与实务当中。两人辞世后没有几年,他们的公司就变得懒散、缅怀过去、胆小

  与较具防卫性。

     至于那些建立创业型管理的企业一一- GE、 宝洁、强生-- 尽管CEO屡经更

  替,经济环境屡遭变迁,十年、二十年、三十年.... 过去了,他们仍然拥有创

  新与创业的领导地位。

  为此,培养接班人制度与维持不断的创新和企业家精神,才是永续经营之

  道。虽然如此,麦当劳的创新,乃属于管理的创新”,是值得企业界认真学习

  的。

     再来看看社会的创新。在19世纪早期,美国的农夫事实上没有什么购买

  力,没有能力购买农业机械。当时,虽然市场上已经出现许多收割机器,但不

  论农夫多么渴望获得它们,却没有钱购买。后来,收割机的发明者之一麦考密

  克发明了“分期付款”制度,这种方式使得农夫能够以未来的收入购买收割机,

  不必靠过去的储蓄。于是,突然之间,农夫就有了购买农业机械的“购买

  力"了。

     麦考密克是第一位清楚地将营销看做是企业特有核心功能的人,他认为

  管理的特殊任务在于“创造顾客”。史书往往只提到麦考密克发明了收割机,其

  实他也发明了现代营销的基本工具,市场研究与市场分析、定位的观念、现代

  定价政策、以服务为商品的推销员、为客户提供零件与服务、分期付款的观

  念。他是真正的企业管理之父(德鲁克则是管理学教父),而且早在1850年

  之前,他就已达成上述成就。但直到50年后,美国人才普遍效仿他的榜

  样。“分期付款是市场、消费者行为和价值的创新,这说明麦考密克做了“社会

  的创新”。

     “创新”是指系统化创新,德鲁克具有创见地提出了“七大机遇”的创新来

  源,前四项来源存在于企业内部(或组织内部),后三项则发生于企业或产业

  外部的改变:

   ①意料之外的事件一一意外的成功、 意外的失败;

   ②不协调的事件一一实际状况与预期状况之间不一 致;

   ③基于程序需要的创新;

   ④产业和市场结构.上的改变;

   ⑤人口统计数据;

   ⑥认知、情绪以及意义上的改变;

   ⑦新知

  识一- 包括科学与非科学的。

     这七个创新机会的来源界线相当模糊,而且彼此之间有相当大的重叠部

  分。它们可以被比拟为位于同一个建筑物不同方位的七扇窗户,每扇窗户所显

  现的某些景色,都可以从附近的窗户窥得,但是,每一扇窗户的中心部位所呈

  现的景观却互不相同。

     德鲁克举出了许多实例,为了使自己容易理解与应用,可以对照自己的企

  业属性、特性及核心能力,予以反复思考、追根究底,即可掌握个中秘诀,且

  善加利用,必大有斩获。

     所谓‘企业家战略也是德鲁克的创见之一。企业家战略相当重要,而且与

  众不同,分别有“孤注一掷、攻其软肋、生态利基、改变价值和特征"。

  “创新、 创业型策略及创业型管理才是迈向创业型或企业家社会的真正根

  源,正因为如此,“创新”-这 是这本书的主题是一种组织化、系统化、理

  性化的工作。明确地说,创新者所见所闻必须依据严谨的逻辑分析,凭直觉行

  事是不够的。

     事实上,若根据直觉就意味着根据我的直觉”,不会有什么好处,因为那

  通常代表我希望它怎样”,而非“我认知到什么”。但是分析本身-需要进行测

  试、试验和评估,必须严格地奠基于对改变、对机会、对新的现况,以及对大

  部分人仍然确信的现象与实际现象之间不一致的认知。这需要人们有这样的态

  度:“我所知的仍不足以进行分析,但我将会发掘足够的资料、信息,我会走

  出象牙塔,四处看看,问-一些问题,并聆听他人的意见。”这是1925年通用汽

  车公司总裁斯隆所惯用的调研方式,今天,也成了海尔集团张瑞敏的方式了。

                                             詹文明

                                              远流管理咨询公司大中华区CEO首席顾问

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