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Zara:平民的時尚

作者: 時間:2019年12月25日 信息來源:

   不做廣告、不打折、不外包,并沒有妨礙Zara在服裝界刮起一道又一道的西班牙旋風。作為時尚界的領袖,Zara的品牌戰略顯示了與時代精神和消費者深層需求的高度契合。

  Zara:平民的時尚

  提起時尚一詞,我們往往會想到雍容的Chanel、高貴的Dior、奢華的GUCCI,甚至優雅的Armani,高檔、時尚、奢侈幾乎就是它們的代名詞,幾十年甚至上百年的發展史使它們融入了更多的貴族感。有誰能夠想到,名不見經傳的Zara近年異軍突起,帶著它的快速時尚模式沖破時裝巨頭的"壟斷",在時尚界刮起了一道西班牙"旋風",儼然成了時尚品牌的領導者。

  也許對于很多中國消費者來說,2006年才進駐中國內地的Zara仍舊是一個陌生的名字。Zara創始于1975年,它既是服裝品牌,也是專營Zara品牌服裝的連鎖店零售品牌。截止2007年,Zara已在全球50個國家擁有700多家分店,并且每年都以70家左右的速度增長。

  "以史為鑒,可以知興替",不同時代品牌的興衰史告訴我們,一個偉大品牌的崛起往往與其品牌精神、整體時代精神及消費者深層需求高度契合。Zara通過品牌的3V(Valuable customer,Valuable proposition,Valuable network)戰略,實現了其急速發展。品牌3V戰略首先要細分品牌的價值客戶,并要求有獨特的價值主張來吸引這些價值客戶,同時需要獨特的價值網來支持品牌戰略的實施,傳統的品牌戰略通過營銷組合的改變是不能滿足這種需求的,它的盈利模式在全球所向披靡、大獲成功正是對此最好的詮釋。

  Customer:"長尾"市場的贏家

  美國《連線》雜志主編Chris Anderson通過分析數字音樂點唱統計發現一個規律,叫做長尾理論,即無限小眾市場的價值總和,將不遜于那些如日中天的大熱門的商品,這意味著商業文化與經濟重心正在加速轉移,從需求曲線頭部的少數大熱門(主流產品和市場)轉向需求曲線尾部的利基①產品和市場。Google就是一個典型的"長尾"公司,通過瞄準這些數百萬的中小網站、個人網站,將他們和與之對應的廣告客戶聯系起來,建立一個由眾多合作網站共同維系的廣告體系,最終形成巨大的廣告價值。

  在這一點上,Zara正是時裝界的Google,它鎖定的是非黃金顧客,那些追求時尚又不想花太多錢的年輕人。它把這些千千萬萬有著同樣追求的顧客集合起來,按照這些顧客的需求生產和販賣產品,當那些前沿流行的服裝走馬燈似地更換時,唾手可得的價格引人注目,這種誘惑令每一個向往時尚平價的年輕人垂涎欲滴,Zara通過滿足他們的需求成功地實現了"長尾"效應,再一次打破了二八法則的神話,找到了自己的價值客戶。談到Zara無法不讓我們想到其緊密競爭對手H&M②,如果說H&M與Zara在走向成功的道路上定位于一致的經營理念,即用快速、標準、流行的方法銷售服裝,那么在實現方式上卻不盡相同。它們同樣是驅動市場型的企業,獨辟蹊徑地開創了"多款、少量"的經營策略,但在響應市場速度上,Zara靈敏的供應鏈系統無人能比。此外,Zara穩固的支持系統保證了持續健康的成長,"三不"的品牌管理模式也與H&M大相徑庭。

  Proposition:模仿、多款、少量

  按照細分理論,不同的顧客群都有不同的價值需求,正如同開寶馬的群體追求張揚的個性和時尚、奔馳客戶群體需要尊貴感,不同的價值客戶群有不同的價值主張,通過最大程度地滿足不同顧客的需求,增強了品牌吸引力和顧客價值,也提升了品牌價值。

  在激烈的市場競爭中,依邏輯解決問題的常規不再適用,企業需要把精力聚焦于通過新的創意開辟企業發展的"藍海"戰略,Zara與大多數企業向現有顧客學習經驗相反,它通過對顧客價值的挖掘,教育潛在顧客消費與自身顯著不同的價值主張,打破了"品種多、批量大"的傳統天條,使"模仿、多款、少量"成為當紅的價值主張,讓消費者認定了Zara就是平價、多款、時尚的代表品牌形象。

  在Zara店,顧客總是可以找到自己期望的流行服裝,省去了奔波之苦,頻繁的更新換代和更多的選擇造就了Zara對顧客的獨特吸引力。這一切得益于Zara對于產品設計與開發的巨大投入,Zara擁有的400名設計師,他們是典型的"空中飛人",經常坐飛機穿梭于各種時裝發布會之間或者出入各種時尚場所。據悉,在歐洲,Zara每年都要向一些頂級品牌支付幾千萬歐元的侵權罰款,但Zara并沒有因此放棄模仿的設計模式,顯然從中賺取的利潤要比被罰款的數額高得多。此外,Zara還將其分散于世界各地的商店與其總部相連,店里的銷售人員和店鋪經理將他們所觀察到的各種信息,隨時隨地通過特制的筆記本電腦和英特網發往總部。

  與其他服裝零售商相比,Zara每一款服裝的生產數量都非常小,即使是暢銷款式,也只供應有限的數量,常常在一家專賣店一個款式只有兩件,賣完了也不補貨,如郵票的限量發行提升了郵品的價值,Zara通過制造短缺的方式吊起消費者的胃口,越是不容易得到的越能激發人的欲望,這極大增強了顧客對于緊俏商品購買的積極性。

  Network:塑造速度之王

  在明確了品牌的重要客戶以及提供的價值主張后,就需要通過建立價值網絡來對品牌戰略實施進行保障,以保證執行的有效性。

  1.成就高效靈敏的供應鏈

  如果你發現最新一季的Dior新裝剛剛在巴黎T型臺上亮相,兩周后,在Zara就會出現Dior最新樣式的"影子",這并不稀奇,而且恰恰印證了Zara創始人阿曼西奧對時尚的定義,那就是"在最短的時間內滿足消費者對流行的需要"。Zara最短只需12天就能完成一個周轉,這具有決定意義的12天是Zara高效靈敏的供應鏈展現出來的"韻律",令業內競爭對手相形見絀。

  在采購方面,Zara擁有260家布料供貨商隨時待命,這么龐大的供貨商數量,除了削弱他們各自的議價能力外,還更好地保障了原材料的穩定、快速和低價供應。通過保持對染色和加工領域的控制,Zara具備了按需生產的能力,從而根據銷售季節實時的需要來染色。這樣,Zara就能以最快的速度生產出顧客最想要的款式。

  在生產方面,Zara在西班牙設立了20個高度自動化的染色、裁剪中心,它并不擁有勞動密集型的大廠,而是將勞動密集型的生產工序外包給400多家合作廠商,從而使工廠能更靈活、更快速地調整生產規模。此外,當大多數時裝生產商基于成本的考慮將生產線轉移到一些低勞工成本的發展中國家時,Zara堅持把約80%的時裝產品集中在歐洲生產,只有20%的產品會在低成本地區生產,這樣無疑大大加快了Zara的生產和配送速度。

  在物流方面,Zara在La Coruna③有一個龐大的物流配送中心,出錯率僅為0.5%,高速、高效地運作成為Zara服裝的周轉地而非倉庫,因而Zara快速的時裝周期才得以實施。

  在運輸方面,因地理位置的優勢(集中在歐洲生產),3/4的貨物是由貨運承包商從物流中心用卡車運往歐洲的各個連鎖店,保證在兩天內到達,不僅運送成本低,而且速度快。至于將貨物由歐洲運往較遠的銷售點如美國和日本的連鎖店,當其他競爭對手為節省費用以船運輸時,Zara會不惜成本采用空運提高速度,這使得Zara"一騎絕塵"。

  2.打造協作和信息技術"比翼雙飛"

  要保證最短的新品上架的時間,強大的支持系統是不可缺少的,對于Zara來說,這主要依靠協調的工作配合和卓越的信息技術。

  在工作配合方面,Zara真正做到了協調一致,由于各個部門在工作銜接上不會出現任何問題,這在一定程度上保證了工作效率和工作質量。

  從一開始,Zara的服裝款式并不是自行預測,而是直接來源于世界各地的品牌店,真正做到了從顧客的需求出發,及時對顧客需求做出反應。繼而根據顧客的需求,Zara的生產、運營管理者和設計師們會聚在一起共同探討將來流行的服裝款式是什么樣子、用什么樣的布料、大致成本和售價等問題,并盡快形成共識。之后,設計師們快速繪出服裝的樣式,給出詳細的尺寸和技術要求。因為布料和衣服上的小裝飾品在Zara的倉庫中是現成的,所以制成樣品只需要很少的時間。同時,因為整個團隊都在同一個地方辦公、討論,審核,批準也是同樣地快。一旦款式得到批準,生產指令馬上出來,立刻在Zara高度自動化的剪裁設備上完成,并被運送到相應的合作廠商組成的制作網絡中進行縫合。最后,縫合好的服裝送到Zara的成衣和包裝部門,其高效的分銷系統會確保各種款式的服裝都不會在總部停留太久,服裝在分銷中心被快速地分揀,及時送往各個專營店中。

  在信息技術方面,Zara的卓越性主要體現在三個方面:收集顧客需求的信息、服裝信息的標準化和產品信息與庫存管理。

  為了更好地收集顧客需求信息,Zara每一家專營店的經理都有一部電子賬簿,他們既可以為客人實時檢查貨品以提高服務質量,又可以實時將顧客的品位信息傳回到總部。這樣,每天關于時尚潮流趨勢的信息都從各家Zara專營店進入總部辦公室的數據庫,設計師們可以一邊核對當天的發貨數量和每天的銷售數量,一邊利用新信息產生新的想法以改進現有的服裝款式,這種實時的顧客需求信息使設計師更能設計出符合顧客口味的時裝,當顧客看到Zara櫥窗上有著他們心儀的款式時,他們會更樂于購買。

  品牌"三不"原則

  在Zara的品牌管理模式中,有著著名的"三不"原則,即不做廣告、不打折、不外包。這些形成了Zara品牌的獨特個性與氣質,使得消費者對Zara的品牌更加忠誠。

  在不做廣告方面,Zara可謂獨樹一幟,每年Zara的廣告額只占銷售額的0.3%,遠遠低于行業3%~4%的平均水平,Zara在廣告以外的溝通策略主要有以下3點。一是通過電子郵件、顧客服務熱線等來收集顧客意見,增加顧客的反饋渠道,既節約成本又保證效率。二是Zara巧妙地運用商鋪的地理位置來宣傳自己,它的店址都選在最發達城市的最好地段,如第五大道、香榭麗舍大街、中國的南京路等。因此,Zara的"鄰居"大多是路易威登、迪奧、香奈兒等頂級品牌,這無形之中就在提高自己的品牌水準。三是Zara通過門店形象和體驗環境來打造自己的品牌,Zara堅信"門店是最好的廣告",在全球的700多家專營店,每家都可以稱為小型商場,裝修豪華寬敞,擁有萬余平方米的面積,上萬種不同款式的服裝,使消費者能夠形成一站式購物環境。

  在不打折方面,由于Zara每件款式產量少和不停推出新品的策略,顧客的購物欲望得以提升,只有少部分產品會囤積起來,所以大多貨品都能以正價賣出。據數據顯示,Zara最多只有不超過18%的服裝不太符合消費者的口味,需要打折銷售的產品,只有行業平均水平35%的一半。而且在一年之中,Zara也只有在兩個明確的時段內進行有限的降價銷售,與業內普遍采用的連續性降價方法絕不相同,因此它的折扣促銷的成本大大降低。而且專賣店每周根據銷售情況下兩次訂單,這就減少了需要打折處理存貨的幾率。以H&M經營狀況最好的2001年為例,H&M為13%,而Zara只有7%。有限的貨品加強了顧客對于Zara的新鮮感,每年消費者平均光顧其商店17次,而行業平均水平僅為3~4次。④在不外包方面,當同行們爭先恐后采取外包策略時,Zara卻把幾乎一半的采購和生產牢牢抓住不放。母公司Inditex在巴塞羅納有自有的布料公司Comditel,Comditel所生產的89%的布料都供應給Zara,這樣不但可以加快Zara的采購速度,還可以配合Zara彈性生產所需要的靈活性。

  入鄉隨俗的本土化策略

  從2006年把戰略的觸角延伸到中國,Zara已經在中國內地上海、北京相繼開設了三家專賣店。由于遠離中國,在Zara的中國旗艦店剛開業時,很多服裝的尺寸都偏大,適合亞洲人身材的S(小)號往往在進貨當天就被搶光。可是一個多月后這種情況得到了迅速的改觀,很多款式都提供了充足的S號和XS(加小)號。顯然,Zara總部對中國市場做出了快速的反應。更加值得一提的是,為了貼近市場,Zara的設計團隊是由買手、設計、市場專員所組成,此外,為了更好地設計出符合消費者口味的服裝,Zara的設計師還會經常"飛"到中國,和買手一起參與對供應商的選擇和談判。

  中國是服裝大國和強國,然而卻只能稱為"制造中心",在服裝品牌世界版圖中顯得無足輕重。Zara的歷史不過30余年,在眾多高檔奢侈品牌壟斷的時尚服飾行業脫穎而出,其成功的盈利模式在某種程度上預示著服裝品牌世界的一場變革,這也為中國企業打造全球服裝品牌提供了一個良好的借鑒。

 文章摘抄于:《營銷拍案·公司篇》 作者:銷售與市場雜志社 組編

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